2009年之前，我们一直处于“被时代”。“被就业”、“被增长”、“被全勤”等在外界眼中是不可理解的自问自答式的幼稚，在有上百年时尚历史的欧美看来，初出茅庐姗姗学步的中国时尚品牌同样幼稚，也因擅长“被”而被漠视。

十年前欧洲品牌宣称，中国人只会做生意，不会做品牌，这无疑一直刺激着中国企业的神经。

温州商人们在这方面有着一贯的商业原则，不动声色地照样埋头把仿制品打进从巴黎到纽约，从俄罗斯到迪拜的大大小小的市场中，羽翼丰满后对品牌的投入力度和管理精细化程度让人大跌眼镜;广东的工厂主在这方面似乎更有个性也更本分，无论外界风吹浪打花招再多，在产品时尚、成本控制、供应速度上都绝不会丢下硬功夫;没有产业先天优势的北京地区似乎有些高处不胜寒，一方面视野的高度和文化的敏感形成他们塑造品牌文化和整合模式的先天敏感，另一方面文化中的傲慢和作业链管理的欠缺又总让他们在商业反应上慢几拍，品牌影响力很大，规模上却总跨不过长江，时间上把握不住春夏，各种发布会高调的热闹中总有着自娱自乐的满足和无奈;值得一提的是上海周边有一百多年产业优势和管理优势的一些区域新品牌，在快速时尚消费席卷的5年中，凭借管理悟性，整合形象、产品、渠道模式诞生出出不少有个性特色的“小型ZARA”或“小型VERAMODE”，形成真正意义上的品牌模式。当然，好蛋孵出的小鸡是否都能长成“美邦”那样的凤凰还需要其他的后天造化。

十余年中，正像李宁曾经“被NIKE”，白领曾经“被ARMANI”，现在无数的企业“被ZARA”一样，中国时装作为后起之秀，一直在“被模式”，也被漠视。二十年前“让中国时装走向世界”的幼稚和热情在经历过“质量保证，负责三包”，到“百城千店”的渠道扩张，到“设计是品牌的灵魂”几个老实做事的阶梯后，在一轮经济危机中，中国经济的强势V型复苏让内销品牌感到振奋和新的觉悟，是继续“被ZARA” 还是“ZARA”?是创新品牌模式还是复制别人的模式，是已经不再幼稚的中国品牌制造商在一个新的春天来临之前，对未来要作出的选择。

是进攻还是退守?

“被NIKE”和“被阿迪”了十几年的“李宁”品牌觉悟了。

2008年1月，李宁公司跑到耐克的发源地和总部、美国波特兰市建立了中国运动品牌的第一个全球设计中心(GIC)，那些把鞋迷和经销商们都镇住了的鞋正是出自于此。

20个月来，大约20位服务过国际品牌的资深设计师、工程师等，在波特兰一个二楼露台能烧烤的小楼里，完成了一个设计季的项目——巴朗戴维斯和伊辛巴耶娃的装备、核心技术“弓”的新型号，还有若干新款，等待着今年第四季度的市场检验。

在世界运动品牌排名第四的李宁既是追赶者，又是被追赶者。国际市场和高端市场，面对阿迪耐克，目前它只能仰视。本土品牌，它是老大，但身后的安踏、361等紧追不舍。这种夹在中高端市场间的“三明治”处境，李宁感觉并不爽。它的对策，一是往上走往外走——在美国波特兰设立全球鞋品设计中心，二是品牌差异化，不再和耐克抢篮球、和阿迪抢足球。——摘自《一个中国品牌在商业设计的十字路口》http://www.srpd123.com/onenews.asp?type=sjyyjcz&newsid=1339

不仅大品牌如此，新兴品牌也开始了品牌模式的探索。中国裤业北方品牌的领军者“梦舒雅”，在一个细分领域的单品类品牌如何进化进化为真正的零售品牌的问题上，正在进行深入的和有益的商业调研分析和实际探索。对波特兰的造访，对LEE发展过程的剖析思考，“梦舒雅”提出了“轻系列”的产品运营模式，这不是局部的产品组合问题，而是从终端倒推角度的商业设计模式创新，这些模式探索相对于在米兰或巴黎举行发布一场时装秀的象征性意义，对中国品牌的实际提升和长效回报的意义更大。

但并非每个品牌都需要做第一或创新的。就像即使在颠覆性设计流行的时候，容易穿着和舒适自在的产品也大受欢迎一样，有些企业更喜欢做自己喜欢和认同的，而不是第一，还有些企业更喜欢产品创新而不是模式创新——就像欧洲那些存在了一百年的高级作坊一样，在不起眼的小镇的拐角边，在一百年里远远不断地持续创造着惊人的利润。而ARMANI商业与品位兼得的商业设计智慧，让我们看到了阳春白雪创造的商业奇迹。 所以对于每一个不同的企业，进攻和退守问题的意义不是对错，而是如何正确选择模式进而实施到位的问题。

北京离米兰有多远?

无论是进攻的“创模式”，还是退守的“被模式”，商业成功的关键都需要可持续带来现金流的完整商业模式和作业模式，才能形成持续的品牌模式。

米兰和北京，上海和巴黎，广东和纽约的距离，不是产品款式，这方面固然有设计能力的差异，但更是整体商业设计管理能力的距离;这个距离也不是营销手法的差异，事实上欧洲品牌在营销手法上远比国内令人眼花缭乱的营销更朴素和务实，营销上的距离是忽悠需求和制造需求并让销售价值最大化能力之间的距离;更不是产品质量的距离，在各个产业集群区，这是十年前已经解决了的问题。

从北京到米兰，真正的距离是整合。

品牌模式的实质是个性化与商业模式的整合，商业模式的本质是商业指标和作业链的整合：整合设计与营销，交易链与供应链，信息与决策，目标与执行....每个环节都是穿起品牌链的珠子，运用珠子设计和串成珠链的整合能力，是中国品牌与国际品牌的真正距离。

2010年，你的品牌之路该怎么继续走?

【SRPD模式简介】

SRPD模式又称商业设计管理模式，或商业设计链管理模式。

设计链管理是相对于设计管理的新概念。设计管理常被人误认为是只针对设计环节的管理，而设计链管理，顾名思义，则是对整条设计作业链所涉及的的范畴和内容进行全程管理。创始人为杜夏。其突破之处是融合了商业模式的关键指标、企业管理、设计、营销、行为心理学的综合成果，把设计放在企业的全程盈利链和营运链中，系统解决设计回报、设计质量、管理效率这一整体设计链的疏通优化。

S是support ，英文“支持”的简写，包括支持企业运营的外部环境和内部机制两部分。

外部环境包括市场需求环境、竞争环境、人文环境、技术环境等，是确认目标的支持体系，形成设计的商业链控制机制;内部环境包括企业文化、团队管理、信息管理、流程管理、财务管理，形成支持商业目标的设计内控机制。

R、P、D 是英文result—plan —do的简写，分别代表“目标—计划—执行”。是企业内部的循环作业链管理，其前身是美国著名质量管理学家戴明的PDCA环。概括来讲包括两个重点，一是内部的分级目标设置，二是以目标为导向组织实施的管理，二者组成内部作业链循环圈，持续达成新的目标。

SRPD商业设计管理项目包括：设计模式再造 商业设计顾问 商业设计企划及督导等，详情见项目介绍。关于商业设计管理项目的24小时热线咨询：13601301318 杨小姐

（文章来源：www.srpd123.com    设计团队管理项目的相关咨询请致电：13601301318 季小姐）